医院合并要经过双方董事会和管理层历时数月的战略重点讨论、观点评估、建议审核、艰难谈判，合并决定可能才能最终确定。数月的合并谈判不仅可能让领导者和管理层筋疲力尽，还可能造成员工人心惶惶。因此，合并决定的确令人欣喜。不过，这仅仅是医院合并的开始。若希望合并后的新医疗集团能够顺利运营，达到合并设定的目标，也并非易事。

 合并后的新医疗集团必须选出新的领导者、重组董事会、确定合并设定的目标如何实现、制定新的运营政策和流程来确保双方都不吃亏。新医疗集团若想顺利运营，鼓舞员工士气、确定未来发展战略重点和力争强有力的运营表现至关重要。领导层需要快速制定计划，不仅能够使合并顺利实施，还要确定新集团未来的组织架构和文化。董事会和高层领导者需要就战略目标达成共识，理顺并设计新集团的财务和运营流程，选出能够胜任的领导者。

 以下8个步骤可以帮助医院合并后的新集团顺利过渡。

 ① 选择能够实现合并愿景的最有能力的领导者。医院合并的主要原因是双方能够互补共强，因此新的领导者必须拥有同样的愿景。不论新的领导者来自合并双方的哪一方或集团外部，都必须协调好双方的利益，同时秉持公平性。

 ② 设计新集团的组织架构，优化合并目标，避免大锅饭。在确定高层领导者后，下一步是组织架构设计。新集团的组织架构很可能有别于合并双方原本的组织架构。举例来说，如果合并的目标之一是提高效率，科室和功能的重组合并就需要谨慎考虑。这需要仔细分析、对科室主任能力进行评估、制定改善战略计划，并重新设计流程。

 ③ 如需和原有医院区分，赋予新集团新名字、新形象和品牌战略。这是团结员工、管理层和董事会的重要手段，以产生认同感和归属感。

 ④ 明确塑造组织文化的价值和行为。要明确这一点，不妨先自问几个问题，例如，如何具体描述新集团的文化？合并前的医院文化有哪些优点可以延续？如何协调基于不同理念的文化？在新的运营环境中，应当采取什么样的行为？这些问题促使人们对新集团的组织文化进行深入思考。

 ⑤ 新董事会必须以新集团为出发点，让每位员工明白并接受转变。人们必须明白合并后的新集团是一家崭新的、规模更大的机构；拥有更大的市场影响力和竞争力；服务覆盖人群及范围和服务线都有所扩展；新集团的战略计划和运营模式会根据目标有所调整。

 ⑥ 专注于能够在集团范围内达成共识的战略计划。合并后的新集团董事会和管理层会就未来的战略重点进行详尽讨论，但不论新集团未来的战略远景如何宏大，董事会应当密切监督管理层为实现这一愿景而实施的具体战略计划。

 ⑦ 认真对待合并后协议或承诺的兑现。合并协议中可能包含合并后新集团需要实现的一系列承诺，涉及财务、运营、资本、技术和文化等多个方面，有时候甚至涉及政府监管部门。一旦合并完成，董事会和管理层必须认真兑现承诺，否则可能会被强制执行。

 ⑧ 充分交流沟通。合并完成后，从董事会、管理层到基层员工，都处于磨合期。这可能比预想的时间更长，遭遇的障碍和困难更多，因此充分的交流沟通至关重要。, http://www.100md.com
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