“行，行，行。老陈，我明白，但这事儿在电话上说不清楚，等我下午回到医院再谈？”杨远庆被自己哄小孩式的语气弄得有点哭笑不得。作为一家市级医院的院长，杨远庆上任以来，大力支持临床科室的发展，医院业务量在几年中翻了近十倍。但他没想到，随着业务量的上升，医院科室间也陷入了争夺患者的院内“混战”。

 这一次神经内科与神经外科两位主任竟然在急诊大厅闹了起来。杨元庆挂断电话，他下定决心这次一定要彻底解决老问题。

 “抢患者”之痛

 不久前，神经内科的老陈曾向杨元庆提供一份神经外科的患者数据，不仅“抢走”了神经内科的患者，泌尿外科、肾内科、呼吸科的患者都被收入神经内科。患者收进后，只检查不做治疗，再到其他科室诊疗费所剩无几。

 杨远庆望着那份数据，有些茫然。他了解科室之间争夺患者之“痛”，但他没想到问题已经严重到这个地步了。杨元庆深知长此以往，医院的品牌必定会在患者心中下降，口碑受损，有何良策？杨远庆知道目前必须马上对医院的发展做出合理的调整，否则，医院就无法良性发展下去。可是，要做出正确的决定谈何容易。
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 解析1：医院发展需找对方向

 笔者认为，对杨元庆来说，首先医院要做出战略方向的调整。在本案例中，科室之间互抢病人问题的根本原因，在于医院的战略发展方向出现了偏差。

 众所周知，医院各种规章、制度、政策的制定，必定围绕医院的总体战略，因此战略意味着医院的定位，也牵涉医院运营的各环节。治病救人是医疗服务中最核心的部分，也是医院的最基本功能。医院应秉承“以人为本”的宗旨提供专业医疗服务，努力在医疗服务市场化中找到最佳的着力点。可是，案例中的医院将奖金与业务量挂钩，把经济指标的增长作为医院发展的主要衡量标准。战略出现偏差，各种问题自然就接踵而来。所以，杨远庆首先要做的是调整医院发展的大方向。

 其次，医疗技术水平的提高，是医院可持续发展必须要上的台阶。

 不难理解，医疗水平的高低直接关系着医疗质量和患者满意度，在医院发展中起着关键的作用。案例中的医院病死率高、口碑下滑、科室间关系恶劣，与医院的医疗水平徘徊不前不无关系。杨远庆应该调整科室的工作重心，把医疗技术水平的提高放在医院发展最核心的位置上。当然，在已经被推向市场化的医疗服务中，找到各方利益的平衡点，是医院管理者需要学习的另一门艺术。
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 再次是科室发展的定位问题。

 科室应该在医院整体发展理念指导下，确定自己的发展定位，清楚自己的业务范围，而非单纯地通过争抢病人，拼业务量来彰显自己科室的能力。显然，案例中以经济指标为前提收治病人的情况，医院不应出现，甚至应该坚决反对。

 站在医院发展的角度上看，笔者建议，科主任应适时更新管理理念，切实把精力投入到科室医疗水平的提高上。只要把医疗技术这个最核心的部分做好，病人自然慕名而来，其他科室也会乐意将专科病人介绍到有特长的相关专科就诊。这样，整个医院内部就能逐步形成良性循环。

 总的来说，杨远庆最迫切需要解决的问题是：调整医院发展方向。通过制定合理的绩效考核指标，而非单纯依靠强制性的经济指标，来为医院发展创造良好的氛围，引导各个科室将工作重心切实转移到提高医疗技术水平上来。

 深层次分析，医院产生争抢病人的另一个重要原因，是医疗体制发展相对滞后。用计划经济的手段来管理已经被推向了市场的医院，无疑是产生这种现象的根本原因。医院要获得长足发展，人民健康要得到更大保障的根本，取决于医疗体制改革的进一步深化，这样才能够从根本上杜绝此类现象的发生。
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 解析2：管理切忌短视

 案例中所讲述的科室间争夺病人的情况，在许多基层医院并不鲜见。为什么科室间会如此无忌惮和无序地抢夺病人？为什么医院会偏离轨道管理失控？案例向我们揭示了两个主要的问题点：(1)杨远庆院长患了严重的“战略管理近视症/The Shortsightedness of Strategic Management)” ；(2)科室奖金与业务收入挂钩的制度设计出了问题。

 “战略管理近视症”的产生源于高层领导，从战略要素构成的视角分析，集中体现为四个“不到位”。

 第一，战略核心不到位。医院的战略目的是“人”，忽略人的需求是短视和不可长期持续的。案例中杨远庆所在医院偏离了医院本身所担负的使命和任务，一切围绕“业务量”转，见病不见人，出现混战和乱局是必然的。

 第二，战略管理思想不到位。医院在管理运营中始终要搞清楚“是什么”、“做什么”和“怎么做”，并围绕这条管理主线开展工作。最为重要的就是明确医院的组织性质和社会使命，并让每一位员工在态度和行为中体现出这样的使命。但是本案例中，科室之间完全不顾他人利益的原始竞争，不仅会造成内耗，更有甚者会损害医院形象和患者利益，是医院健康发展最大的毒瘤。
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 第三，战略资源不到位。对内，医院科室间互相抱怨和恶性竞争；对外，医院没有在全市形成特色优势科室，医院口碑和形象均在下滑。医院在宏观上和微观上都缺乏整合资源的意识，管理的重点不突出，资源的利用与开发也不到位。

 第四，战略实施组织和制度保障不到位。战略核心、战略思想以及组织制度的有效实施，关键在领导。杨远庆和各科主任需要统一思想、亲自参与和以身作则；让每一位员工了解医院的发展目标，清楚自己的角色和职责；设计有利于医院健康发展的制度；为制度的落实设立各项考核奖罚制度措施。在案例中，杨院长希望各科室抢占外部市场，但科主任们打的却是内战。高层和中层想法出现了错位。

 “科室的奖金与业务收入挂钩的考核制度”是科室间相互较量的行为驱动力，这种制度设计不合理。

 在案例中，医院把科室的奖金与业务收入挂钩，大力推动各科室发展业务量，使各个科室形成了“利益单位”的小集团心态，“利益单位”之外的事完全被排除在视野之外。
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 这种单纯“GDP导向”的思维理念和模式，不仅局限了科室领导和医生的视野和胸怀，还逐步使他们陷入追求业绩的低层次管理状态。在追求业务发展的前提下，医院的目标已经偏离，各种副作用自然数不胜数。

 管理处方

 一、借助第三方咨询机构的力量，对医院现状进行全方位诊断，找出问题的实质，确定“组织变革的具体计划与措施”。

 二、制定3～5年的医院发展战略规划，确立战略目标，彻底改变只见“病”不见“人”这种简单和初级的GDP管理思维。

 三、在战略目标的指引下，制定与医院资源发展相适应的“绩效考核”机制，让这只“正推手”推动医院和科室间的方向与目标的一致性，真正成为平衡组织目标、员工绩效和个人贡献价值的考核体系。, 百拇医药(王兴琳 蔡华 方敏 严卓然)
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