当前位置: 首页 期刊 《中国医院院长》 2014年第14期 编号:13124574 蔡安烈“大考”(1) http://www.100md.com 2014年7月15日 《中国医院院长》 2014年第14期
  站在株洲中心医院(下简称“中心医院”)最高处俯瞰，城市的繁华几乎一览无遗。这个刚刚建成不久的城市新地标，就像一位沉默的巨人，静静注视着周围的巨变。

 它本身即是这种变化的一部分。在当地公众眼中，这个“株洲建市以来投资最大的公共卫生事业项目”，所代表的不仅仅是物理上的高度，更像是该市公立医院发展史上的一个重要坐标，自信而谦卑地彰显着一个崭新医疗体对这座老城探索求变精神的传承和超越。

 将时光指针回拨到一年多前，我们或许更能理解此评价背后的意义。

 彼时，一个叫蔡安烈的人刚刚调入该院，执掌院长帅印。在许多人眼中，这也许只是一次普通的人事调整，但之于蔡安烈来说，却是一次并不轻松的职位更迭。

 按照株洲市委市政府当时的规划，中心医院项目是建设“幸福株洲”的标志性工程，也是为全市390万人的健康“最后兜底”的市级医疗中心。为了让百姓尽早享受到高品质的医疗服务，政府明确提出，中心医院新院落成时要实现一次搬迁；同时，在“十二五”期间，该院还要创下“三个第一”，即营业收入、学科水平和员工收入跃升至省内市州首位。
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 而留给这位新掌门的悬念在于，成就一家真正意义的市级医疗中心远非几年之功，更不是建几幢大楼那么简单。如何在改善硬件的同时，找到一个恰当的突破口，快速提升全院的“综合软实力”，这对他而言，既是任期内的目标任务，又是一次艰难大考。

 与时间赛跑

 蔡安烈不讳言，自己刚听到调动消息时，也曾“犹豫许久、压力山大”，最终接受了这一挑战，完全是出于“一种责任和使命感”。

 他告诉记者，自从大学毕业，他就一直在株洲市医疗系统工作，当过医生，做过科主任，还在株洲中医伤科医院任了6年院长。长期的一线工作让他知道这个城市最需要什么。

 “株洲的医院很多，但却有数量，没质量。”这是他从医28年对这座城市的直观评价。

 记者查阅相关资料发现，株洲市总面积不过1.1万平方公里，竟拥有大小百余家医院；全市每千人拥有的卫生技术人员和病床已分别达到9.11和6.71，而根据该市之前的区域卫生规划，这两项数据本应控制在3.31和2.92。
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 与资源过剩形成明显反差，株洲市高品质的医疗服务却明显供给不足。即便是被称作“一家独大”的老市一医院(中心医院迁建前母体)，可供炫耀的“资本”也不过只有5.7亿多的“家底”、30多个临床科室，以及几幢仅能容纳800张病床，“连停车都成问题”的老楼。

 “地区优质医疗资源不足，直接导致了患者外流。”蔡安烈说。株洲距长沙仅一个多小时车程，大量危重患者因在本地“看不上病，看不好病”，而不得不“西进北上”。

 这种尴尬境地最终也促成了株洲市政府另址迁建中心医院，打造市级医疗中心的决定。

 根据该决定，新建项目总占地260亩，一期建筑面积近20万平方米，编制床位1500张，设计日门诊量5000人次。至蔡安烈履新前，此项目主体已经完工，行政、后勤及部分门诊也先期迁入，但因一些扫尾工程还未结束，住院患者及少量门诊科室仍滞留在老院。

, http://www.100md.com  “不能在明年3月19日实现整体搬迁，我就辞去院长职务。”2012年年底，蔡安烈当着市委领导的面主动立下了军令状。

 “我知道当时做这个决定很难，但想想那些为看病而东奔西走的患者们，他们显然更难。”蔡安烈感叹地说。当然，把“大迁移”时间定格在2013年3月，他其实也有另一番考虑——医疗工程有其特殊性，手术室及ICU等要求很高，处理不好就可能引发院内交叉感染。另外，建筑智能化项目的20余子系统也要在硬件安装后联机调试，“算下来，最少也要3个月”。

 为尽可能缩短工期，蔡安烈索性一头扎进工地指导扫尾。即便如此，至新院调试完毕时，留给他的进场时间也只剩一周。一周内，他必须要把老院的1000余住院患者全部迁移过来。

 出于稳妥考虑，他后来将院领导班子分成了两拨：由院党委书记郭晓丹驻守新院，指导迁入科室开门运营；自己则在新、老院区间往返奔波，每天搬动2至3个科室，没搬的则在老院区继续营业。“那7天我们都是靠一颗责任心撑着，连晚上做梦都在搬家。”蔡安烈回忆道。
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 过程虽然艰苦，结果却让人相当满意。7天的整体搬迁，不仅正常的医疗业务没有片刻中断，住院患者转运也实现了“零事故”。

 绩效推动精益化

 2013年3月19日，中心医院如期对外全面开放。此时，除却物理空间得到整体扩容，新院开设的42个临床科室、9个医技科室已能涵盖大型综合性医院的所有诊疗科目；在硬件配置上，诸如PET-CT、3.0T核磁共振、64层螺旋CT、数字血管造影系统等一大批高精尖设备也悉数装备到位。

 但这毕竟只是第一步。蔡安烈心里明白，中心医院虽站在了一个新的更高的平台上，但长期积累的结构性、机制性矛盾依旧突出，粗放式增长模式还未根本改变。

 比如“平均主义大锅饭”问题。蔡安烈说，在他上任之初就已经注意到了这样一种现象：职工人浮于事，干多干少一个样，工资高低主要取决于工龄长短，固定部分比重太大，浮动部分太小，收入拉不开差距，导致“关键人才留不住，高端人才难引进”。

 “原来受制于客观条件，大家对我们的期望值还不是很高，即便技术和管理水平有限，患者也能给予一些谅解。但现在面对这么好的硬件环境，软实力再跟不上，群众心里就会产生巨大落差。”如何尽快转机制、调结构，避免“新壶装旧酒”，这是蔡安烈接下来要面对的一个新问题。直觉告诉他，人永远是发展第一要素。“管理一个单位，最难的是管人；改革最难的也是改革人的思维，改革人的利益。”蔡安烈说。为此，在两个月后的一次管理层会上，他提出了自己的新政主张：发动全员，调动积极性，推行精益化管理，而相应的杠杆，正是绩效工资改革。, http://www.100md.com(张智慧) 第 1 2 页 下一页
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