公立医院高质量发展与大规模扩张前提下，大量医疗资源被虹吸，专家、病源，进而医保资金，民营医院生存之路越走越窄。如何走出困境、逃出生天？

引进专科专业运营团队，开展与公立医院具有显著比较优势的专科业务，无疑是当下民营医院的生存路径之一。

在当年国家“限制公立医院扩张，把空间留给民营医院”的号召鼓舞下，民营医院近15年的无序扩张，让民营医院的总量规模（主要是医疗机构数）达到历史新高，截止2023年底，总医院数已达2.7万家（相当于公立医院的两倍）。而后，公立医院高质量发展的号角吹响，又是经过5年以上的疯狂扩张，公立医院的规模（主要是床位数）到2023年末达714万张（10年时间翻了一番）。至此，中国医疗服务机构的总规模达到历史新高，出现了有史以来第一次的供过于求——出现大量的空床，无论公立医院还是民营医院。

这种情况之下，资源之争空前激烈，专业人才、病源，乃至政策等，当然，胳膊永远拧不过大腿，大量资源被公立医院虹吸，民营医院叫苦连天，加之一些政策和经济社会因素，很多民营医院出现问题：业务下滑效益下降、持续亏损无以为继、人才流失难以支撑，等。部分医院已经主动关门，部分医院被迫关门，部分医院低价转让，更是大部分医院艰难支撑着，他们步履维艰，在苦苦寻找生路。

民营医院的生存之路在哪里？创新思路，改革模式，势在必行。这样，我们依然有很多路可以走。今天与大家分享一种模式——引进共建专科，借力发展提升。

在传统外科、内科、妇产科及其传统二级专科上，民营医院已经根本无力与公立医院抗衡较劲，除了为数不多的几家有历史积淀和专家优势的医院，尚可勉强立足。而发展其他专科又谈何容易，缺专科资源（专家、专科运营知识等），在日益细分的医疗服务行业，隔行如隔山，民营医院投资人不能也不敢贸然开展。

这个时候，就需要引进具有专业综合能力的团队，来合作共建一些细分专科。

这些专科必须具有以下特点：1）公立医院不屑做或无力做；2）技术门槛不高；3）投资不大（至少医院投资不大）；4）市场需求或规模大；5）营销推广和获客相对容易；6）单位面积产出高。

合作共建是需要前提的，那就是：资源互补，利益共享。

基于此，我们来分析一下可行性。

医院的资源：1）正规的医疗机构服务资质，以及开展新项目的可能性与合法性；2）能提供新项目开展的场地设施和配套服务与支持。

共建方资源：1）专科资源，包括并不限于专家、专业运营知识、专科盈利模式；2）良好的专科营销推广和获客能力，这种获客能力必须是非本院门诊依赖。

然后是专科的选择。选择哪些专科，这个是需要论证的。结合本院情况、本地医疗市场和资源情况，以及医疗和医保等主管部门相关政策情况。

笔者认为，这些专科我们可以视情尝试引进：口腔、妇科、手外、泌外、慢重症、肛肠、中医、疼痛、肿瘤姑息、血透、医美，等。如果引进得当，每个专科都可以提供每年500万以上的营收，按医院10%净收益测算，每个项目可以给医院创造50万以上的净利润。借鸡生蛋、借力生财，这就是思路创新、模式创新。

这里需要注意的是，政策红线不能突破。在公立医院，明确禁止科室承包式的合作，民营医院在最高层面并没有禁止明令，所以，做公立医院不能做的，我们掌控得当，这反而是一个机会。

还有，合作方选择，也至关重要。医疗服务，毕竟不是单纯的做生意，唯利是图、不守行业底线的机构或合作人，千万选不得。

20多年以前，还在公立医院做院长时，我就相信这句话，一个人可以救活一个科室，一个科室可以救活一家医院。对于很多现在艰难生存中的民营医院，我更相信这是真的。

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浙江和康控股集团党委书记、董事长 浙江长兴人，博士，外科副主任医师，高级经济师。浙江和康控股集团党委书记、董事长 ，浙江和康医疗集团创始人 、董事长，同时担任浙江省社区研究会会长，浙江省社会办医协会第一届常务理事、湖州师范学院导师及客座教授、浙江省浙商经济发展中心主席团副主席、浙江省企业发展研究会副会长，中国国际经济发展研究中心高级研究员 、浙江省社会办医协会发起人、常务理...