管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。

常听到看到一些言论，诸如“管理阻碍创新”、“管理重要，还是经营重要”、“管理者的使命是降低成本、经营者的使命是持续赚钱”....，甚至有些话来自一些知名企业家。网上搜到一本书《你根本就不需要管理》，ZJ大学出版社出版，真敢写敢出啊！

究竟什么是管理？管理是不是扼制创新？创新层出不穷的年代还是否需要管理？经营是和管理相对的吗？管理负责成本控制、经营负责持续盈利？这些话语从 有影响力的人嘴里说出来，影响特别大，所以，越是影响力大的人，越要谨言慎行。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor）认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”

斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P. Robbins）给管理的定义是：“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”

误区一，将管理和经营对立起来，认为管理负责成本控制，经营负责持续盈利。

管理，英文manage; run; administer; supervise.

经营，英文manage; run; operate; engage in。

管理和经营的主要含义是重叠的，中文有些侧重不同，但并不是对立的。管理比经营的涵义还要更广。经营更加侧重在商业领域，而管理不仅覆盖商业领域，政府、研究教育部门也需要行政管理、科研管理、教育管理。管理不仅和商业有关，从建造金字塔到把人类送上月球，管理都是实现目标所需要的核心。

经历百年，管理从一项不可言传的、非正式的偶发活动，发展成为一门学科——“管理学”，而非“经营学”。通俗地说，一旦你跳出一两个人一起工作的环境，要想把事情出色完成，就需要某种形式的管理。

误区二，将创新与管理对立起来，认为创新阻碍管理。

创新的“鼻祖”熊彼特认为，创新就是建立一种新的生产函数，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。熊彼特把新组合的实现称为“企业（Entreprise）”，把以实现新组合为基本职能的人们称为“企业家（Entrepreneur）”。

熊彼特认为，创新的主动力来自于企业家精神（Entrepreneurship），它包括：

1、建立私人王国。企业家经常有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国，常常也是一个王朝，它的引诱力对企业家是特别强烈的。

2、对胜利的热情。企业家有征服的意志，证明自己比别人优秀的冲动，利润和金钱是次要的考虑，更重要的是成功的指标和胜利的象征。

3、创造的喜悦。企业家有创造的欢乐，把事情做成的欢乐，或者只是施展个人能力和智谋的欢乐，以冒险为乐事。企业家是典型的反享乐主义者。

4、坚强的意志。企业家想要改变旧的事物，就需要逆潮流“游泳”，从前的助力现在变成了阻力，过去熟悉的数据，现在变成了未知数。这需要有新的和另一种意志上的努力，去为设想和拟订出新的组合而搏斗，并设法让它成为可能，而不是一场白日梦。

创新是达成目标的路径，它也同样需要管理。管理学科中有一个方向叫“创新管理（innovation management）”，就是管理创新的过程。我们不应把创新和管理对立起来，创新也需要管理。

简而言之，管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。

良好的管理，是企业核心竞争力和持久生命力的基础，也是改变世界的力量。国家和政府也需要管理，中国的复兴和可持续发展，需要卓越的管理。

再通俗的说，管理就是三点：相通的语言、协同的动作、共有的目标。

一、相通的语言

超过一个人完成任务，就需要沟通，那么就需要相通的语言。在一个组织里，无论财务还是技术，都首先需要有可以沟通的语言、名词、术语。比如财务管理有“主营业务收入”、“应收账款”等名词一样，否则就成了鸡同鸭讲。组织目标就成了无法完工的“巴别塔”。「链接🔗： 巴别塔和阿波罗的“秘密”」

二、协同的动作

初中的物理概念“合力”和俄国寓言，都很好解释了什么叫协同的动作。

天鹅、大虾和梭鱼，想把一辆大车拖着跑，它们拼命拉呀拉呀，大车却一动也不动。车子虽说不算重，可天鹅伸着脖子要往云里钻，大虾弓着腰儿使劲往后靠，梭鱼一心想往水里跳。似乎没有谁是谁非，但我们只看到大车停在原处，一动不动。这就是一个无效的组织，缺乏协同的动作。

组织希望每个人、团队的动作协调，就需要计划、组织、领导、协调、控制等一系列过程，并学会激励、赋能人才和团队。非常容易被忽略的是，组织必须明确自己的价值观，因为不可能事先制定好所有的规定，在没有具体制度规定的情况下，如何判断和决策，就需要依据组织共同的价值观。

三、共有的目标

企业的使命和任务，必须转化为目标。一个组织，只有大家拥有共同的目标，才不会像天鹅、大虾、梭鱼那样各奔东西。

德鲁克说过：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 

很多公司创始团队之所以会离开，就是因为各自的目标已不一样，比如腾讯创始成员陈一丹、美团联合创始人王慧文，其实分手才是最好的选择。

最后，别再让“管理”当“背锅侠”了，这让人容易联想起杨绛先生那句话：你的问题在于，读书太少，而想得太多......