上海交通大学附属仁济医院目前有四个院区，最远距离超过25公里，医院总占地面积在2012年会变为261亩，如此庞大的机构，如果不依靠外力管理后勤，会耗费员工过多的精力。借用《世界是平的》这本书的理论，“我们应该专注于自己的核心业务，把非核心业务交给专业的社会组织去完成，使我们拥有的资源得到最佳的组合。”于是，我院于2002年就逐步开始实行后勤业务外包，随着外包专业企业的崛起和行业的进一步规范，我院从医院后勤社会化中获益匪浅。

 医院2010年8个项目共854名员工来自外包企业，医院除大型设备、锅炉、空调、液氧及总机、东院职工食堂外，全部使用后勤外包。2008年，医院后勤正式职工人数为199人，这个数字有望在明年降到70以下。但就之前的调查而言，患者对后勤服务的满意度并未下降，反而上升至81.2%。

 因此，医院后勤服务社会化，是唯一正确的发展方向。如何做好这一改革，则需要国家的政策扶持、社会法规指导的“天时”，也需要选择具有专业水准的专业公司之“人和”以及合适的医院后勤社会化模式。能否长期合作共赢，公司管理体制、风格和管理制度是否与医院相符，是否建立了标准化营运体系，项目经理的培养选拔及公司高层对项目的重视和支持力度，这些都是在选择后勤服务企业时需要考虑的问题。

 在项目经理的选择上，最重要的是个人协调沟通能力，并且在2年内不可换岗以保证医院的正常运营。企业服务目标的制定与考核监督，应与医院一致，医院对企业的目标和要求必须非常明确。在信息收集及服务反馈中，双方应随时沟通、解决问题。

 由于大部分从事后勤外包工作的服务人员文化程度低、工作时间短、熟练程度不高、收入低，保安对岗位的满意度仅有76%，客观造成了管理后勤队伍必须用特殊办法。由于目前医患关系紧张造成了保安工作压力大，医院需保洁的面积大又导致保洁工作难度较大，因此，对不同工种的薪酬制定也应有所不同。

 从我院进行后勤社会化改革的经验来看，医院的“得”主要在于医院的精力重回监管、开拓、创新等工作，管理人员有更多时间思考后勤服务中具前瞻性的内容(目前已做成的能源合同管理)，理清了后勤支出费用利于医院控制后勤成本。同时，医院也获得了部分教训。选择后勤服务企业，品牌高低并不是最重要的衡量因素，医院需要以企业可提供的具体项目为要素评判是否符合中国市场。

 而在医院后勤改革中，也需要加强员工对医院的归属感，通过技术职称系列化、个人发展常规化、激励制度平等化、引进人才强势化、人文关怀贴心话等方式从机制上留住后勤管理人员。, 百拇医药(罗蒙)
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