[摘要]工程项目的战略性、前瞻性、科学性、经济性、有效性和安全性是项目实施后能否取得良好社会效益和经济效益的关键，采用战略成本管理方法，对基建工程项目进行可行性研究和经济评价，实施全方位、多角度采集信息，并进行战略性的分析、评价，是现阶段医院工程项目经济评价的有效方法。

 [关键词]医院基建工程项目后评价

 引言 医院基建工程项目的后评价，应重点评价项目实施后，所取得社会效益和经济效益。我们认为，能否取得预期的社会效益和经济效益，关键在于事前对基建工程项目进行可行性研究与前期策划准备工作和做好基建工程项目的经济评价上，作者结合我院改扩新建的实践，重点围绕如何作好医院基建工程项目的经济评价谈几点体会。

 医院工程项目的经济评价，不仅仅是对项目本身评价，还必须对医院目前经济态势和未来医疗市场总体需求进行预测和分析，其评价应是全方位、多角度和突破医院边界成本的分析、研究。评价应结合目前，并着眼于未来开展医疗服务项目前的研发。体现在对医院基建工程项目前、中、后及与此项目相关联的分析与研究，这种分析与评价是在大量医疗市场调研和可行性研究的基础上，运用定量与定性分析相结合、动态与静态分析相结合、宏观效益与微观效益分析相结合的方法，实施战略定位分析、成本动因分析、价值链分析和全寿命周期经济效益分析方法来分析、研究工程项目的投入和产出。医院工程项目经济评价由医院财务评价、国民卫生经济评价和社会评价3个方面组成，其中，医院财务评价是医院根据现行医疗政策、医疗价格和项目实施中的材料价格，分析、计算拟建项目的投资费用、盈利情况和项目清偿能力等。通过财务分析与评价，知晓医院目前是否有承担项目的资金。国民卫生经济评价是从国家总体对卫生事业发展的角度出发，运用影子价格、影子工资、影子汇率和社会经济发展对拟建工程项目的影响等经济参数，分析、计算工程项目需要政府的投入和项目本身实施社会事业的贡献等。社会评价是分析项目对人类文明进步和生命健康的贡献以及对环保的影响等。项目的经济评价，要通过可行性研究报告形式提供给政府相关部门审批。可行性研究与可行性研究报告中的各项结论是国家机关项目决策的依据。

 1 用战略成本管理理念评价医院基建工程项目

 1.1战略成本管理的特点

 医院战略成本管理方法是将医院成本管理置于战略管理的空间，从战略高度对医院及其与之关联的成本行为和成本结构进行分析，从而创造竞争优势，以达到医院有效地适应外部环境变化的目的，为战略管理服务。医院战略成本管理服务干战略管理。医院战略成本管理是一种兼具全面性与前瞻性特点的成本管理方法，比传统的成本管理具有突破性的比较优势，它谋求成本优势，目的是帮助医院提高整体经济效益和社会效益，确立竞争战略，从战略高度对医院基建项目成本行为和结果进行全面的分析、控制，评价和改善。战略成本管理不仅以全局为对象，而且还应定期从医院总体战略发展角度出发，制定医院战略发展计划。战略成本管理使医院的成本管理从成本维持与改善转为立足于预防。战略成本管理方法可使医院进行新项目研发时，能对项目环境、位置、市场定位和经营规模等一系列具有源流特质的成本运因进行综合性评价，它特别注重项目的经济评价、社会评价等，它可从源头上控制不良成本的发生。实践使我们体会到，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、创新性、经济性和科学性等特点，它对医院基建项目实施具有战略指导意义。

 1.2战略成本管理评价方法

 战略成本管理方法包括战略定位分析法、成本动因分析法和价值链分析法等。战略定位分析法、成本动因分析法、价值链分析法是医院对基建工程项目进行可行性研究的基础上对工程项目的财务评价，它是在传统的财务成本核算、分析基础上，结合医院战略成本管理进行全方位、多角度和突破医院边界的成本管理，除对基建工程项目事前、事后的成本控制外，更着眼于医院未来开展服务项目的研发，及与项目相关联的设备、材料部门之间的相互联系的成本控制与管理。战略成本管理要求医院财务人员在工程项目上进行财务分析与评价：(1)注重同行业中各竞争要素的特点，如价格、质量、性能和特色服务等。应用战略定位分析法的目的是通过战略环境分析，确定医院应采取的基本建设项目的战略战术。(2)成本动因分析法要求医院财务人员注意分析与控制在总成本中占有重大比例，且正逐步增长的价值活动的资源动因是什么，其目的是减少资源消耗，提高作业效率，降低服务成本。(3)价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。内部价值链分析，首先要求确认医院的价值活动有哪些、处于何种状态，医院在整个行业中的位置、市场占有份额，医院内部结构和外部环境。分析评价自己的同时，用价值链分析法对竞争对手和整个行业进行分析，分析自己哪些环节因素优于竞争对手，在各环节中，哪些因素的价值链优于对方。通过价值链分析法，明确医院在工程项目中采取的战略战术，如医院是否需要通过改扩建新建来提高核心竞争力，是否需要通过兼并或建立战略联盟来降低成本，体现竞争优势等。(4)全寿命周期经济效益分析法要求在财务分析过程中，注重从工程项目全寿命周期经济效益的角度，分析医院建筑的经济效益，特别是项目建成并开始运转后的3～5年内所支出的运行费用。据美国Vet-erans Affairs机构对美国127所医疗中心的2000幢医院建筑进行围期40年，按5%折旧率进行的LCC分析，发现营运及维护费用是建设费用的7.7倍，因此，在项目前期策划特别是设计方案过程中，一定要分析、思考方案与投资成本、方案与运营成本的关系，充分考虑项目营运后所消耗的费用。

 1.3战略成本信息采集

 战略成本管理需要大量的财务与非财务信息，战略成本信息的采集，是项目分析、评价与决策的重要组成部分，是项目成本竞争优势的基础，它包括与工程项目相关的医院建筑与设备信息、水电能源保障成本信息。其信息的采集除医疗信息之外，要关注经济与非经济、物质与非物质以及天时、地利和人和等信息因素，要关注信息的时效性，信息的数量与质量。在项目财力评价的战略信息采集中，应在分析自身核心竞争力基础上，为自身建一个参照系，锁定竞争对手，一般可选用同级别医院，通过收集竞争对手拟建项目的地点、规模和功能等相关信息，来分析和对比，它包括医疗服务市场的需求分析、相关技术的发展态势分析，以及服务项目的设计、患者的诊治及后续治疗及医院后勤保障费用、固定资产处置等，通过分析、对比将竞争者的优势、差距作为自己的竞争目标，同时引进, 百拇医药(巴志强 陈立信 丁广富 周子丰) 第 1 2 页 下一页
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