十年时间可以做什么？
十年可以塑造一个行业。2014年中国新能源汽车行业处于起步阶段，到2024年新能源汽车年产量突破1000万台，成为中国汽车市场的半壁江山。
十年可以打造一家公司。2014年从位于上海郊区的车库起步，李斌创造了第一家属于中国的高端电动车品牌——蔚来，并带动了中国新造车热潮。十年后的今天，蔚来成为少数留在“牌桌”上的新造车者。
过去十年，蔚来走得并不轻松，经历过低谷、迎来过高光、遇到过瓶颈、找寻过答案。蔚来创始人李斌在刚刚过去十周年的内部讲话中，多次将造车之路比喻为“泥泞路上的马拉松”。
尽管过程艰难而曲折，但依靠独有的竞争力和市场定位，蔚来依然以先行者之姿做出了一系列开创之举。十年间，蔚来建设了以用户企业理念为核心的商业模式；打造了从轿车到SUV的产品矩阵；构建了12项全栈技术布局；取得了高端纯电市场超40%的市场份额；布局了覆盖中国主要地区的补能体系；进入了欧洲、中东等全球市场；陪伴了超64万蔚来用户的成长……
十年的成果不足以让蔚来停下脚步，未来十年将更具挑战。随着华为、小米等科技大厂的加速入局，以及“人工智能+”浪潮袭来，新能源汽车已然进入决赛阶段。价格与产品内卷不断加剧、企业战线将从国内延展到海外，这些都是李斌和蔚来需要面对的挑战。
如何开启下一个十年，李斌给出了自己的答案。

01 泥泞的造车之路

“一家公司能活十年肯定有自己的道理，肯定是做了正确的事。”这是李斌在十周年内部讲话上，对于过去十年的肯定。
2014年，特斯拉创始人马斯克在北京的商务园区内向中国首批车主交付车钥匙。1200公里外的上海，李斌在嘉定区的车库内和联合创始人秦力洪构想着如何打造第一款智能电动汽车产品、如何建立一套全新的商业模式。
这一年中国汽车的产量突破2300万辆，其中新能源车占比仅为0.4%。
面对当时的小众市场，李斌坚信新能源车将是未来的主流。正如哈佛大学创新大师克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)所说，颠覆式的创新将会推翻在位企业，这个创新不仅仅是技术的创新，而是新的消费供给范式。
蔚来为了颠覆已经成熟多年的汽车市场，决定和燃油车在性能上硬碰硬。李斌和团队用时18个月打造了一款搭载4台高性能电机以及4个独立变速箱的电动超级跑车——EP9。2017年，EP9在德国纽博格林北环赛道以6分45秒900的成绩刷新了纽北最快量产车圈速纪录。这一成绩瞬间一石激起千层浪，油车的拥趸们突然间意识到电动车这一闯入者的不菲实力，尝鲜者则开始跃跃欲试。

打开开口并不容易，尤其是汽车这样的高额消费品。从高端市场做起，成为李斌重要的战略决策。彼时的高端汽车市场被外资品牌全面占据，德系占据主流，日系法系切分德系剩下的蛋糕，销量榜前十难见中国品牌身影。当时外界都认为，中国品牌要抢占30万元以上的高端汽车市场，可谓是九死一生。
创新总是从5%的人开始做起。
大规模量产车ES8是蔚来进入市场的第一步。ES8的亮相颠覆了外界对中国汽车的刻板印象。全车真皮带来的豪华感、4.4秒百公里加速的性能、全铝合金架构，以及44.8万元到54.8万元的价格，让外界见证了中国汽车的品牌向上。
更为重要的是，ES8提供了当时传统豪车所不能提供的智能化创新。23个感知硬件打造的自动辅助驾驶系统NIO Pilot可以实现L2辅助驾驶。最吸引人的还是全球首个车载人工智能系统“NOMI”。
“斌哥说要在汽车上开发一个AI助手，要求它具备物理实体、超级智能和情感。”蔚来001号员工李天舒回忆称，这个想法在当时并不被传统汽车工程师所看好。经过两年时间的打造，拟人化的AI语音助手——NOMI诞生。这个设计成为了当时很多购车者的决策因素之一，也成为了众多车企智能汽车开发中必会模仿的产品点。
这样一款全新的产品吸引了众多豪车车主下单。当时ABB全球高级副总裁、博世北美主机销售副总裁、淡马锡中国区联席总裁、贝塔斯曼中国总部首席执行官、汉坤律师事务所合伙人等纷纷选择成为蔚来ES8创始版车主。
开惯了豪车的早期车主对蔚来的产品力给出了高度评价。他们都认为，ES8舒适性要优于市面上的大多数豪华品牌，尤其是座椅的柔软度和按摩功能。动力随叫随到，对路面的颠簸过滤得非常好，极速过弯也非常得有自信；酷炫的外观在街头总能引来无数回头率。
产品叫好声下，挑战也不曾少过。早期的产能问题，一直横亘在李斌和创始团队面前，交付周期长让不少车主产生了焦虑。软件的BUG问题，让NOMI有时候需要对指令做出长时间反应，软件迭代速度考验着蔚来产品的竞争力。
更为重要的是，当时市场虽然有几十家新造车企业，但市场规模不够大，烧钱成为常态。谁能拥有足够现金，和吸引投资者的商业模式，谁才能挺下去。

02 在质疑中重生

“成功的公司必须为用户创造价值。要坚持自己的使命、愿景、价值观。”这是李斌在十周年内部讲话里，对于外界质疑的回应。
蔚来一路走来，带来了诸多技术、商业模式的创新。这些创新让蔚来成为国内第一家完成IPO的新势力。当纽约证券交易所的外墙上悬挂起了印有“Blue Sky Coming”的蔚来蓝色旗帜，愉悦资本创始人刘二海认为这次IPO标志着中国创业进入到“硬创新”时代。

然而创新总是伴随着质疑。蔚来的商业模式一度被外界认为投入过重，尤其是在门店和补能建设上。传统汽车的销售模式是经销商模式，主机厂将汽车卖给经销商，由经销商处理和消费者之间的一切问题。这种模式的优点在于主机厂的风险转移，资金回笼快，缺点在于对终端市场的变化缺乏敏感，同时对消费者来说价格不透明。
这种固有的模式让传统企业只专注于该做的事，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目。而蔚来认为汽车不再是一种简单的交通工具，而是一个生态，要打造一个用户企业的概念。
蔚来从销售终端开始采取直营的模式，把控每一个流程，形成服务-反馈-改进-提升的闭环。更有甚者，蔚来在城市核心商圈打造了“蔚来中心”，消费者不仅仅便捷地看车、选车，在成为车主后可以进入专属区域，享受到各种独有的服务。
这种模式必然带来了大额的投入，对于现金流是考验。但是，这种模式让消费者，尤其是传统豪车消费者感受到了不同以往的豪华，一种带有情感的“新豪华”。圈层的涟漪文化也从这里开始起步。
另一面，补能的建设一直受到挑战。不少从业者曾认为，汽车企业只需要造好车，无需投入到补能建设中。然而在电动车还是少数的年代，经典的“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”的问题诞生了：没有销量规模做补能就不会盈利，没有补能设施就没有销量规模。
为此，蔚来成为打破僵局者。蔚来开创了行业首个换电+充电并举的“可充可换可升级”能源路线。行业对这一重投入的模式提出了诸多质疑，认为快充技术最终会汰换换电模式，蔚来却坚持成为补能基建的“孤勇者”。直到今天，超级快充技术仍没有全面普及，反之，蔚来的换电站已经到达了2761座，其中高速换电站达到907座，并有越来越多车企加入蔚来牵头的以换电为主的补能体系，包括一汽集团、长安汽车、吉利控股、奇瑞汽车等主流车企，都与蔚来达成换电合作协议，”换电联盟"不断壮大。此外，蔚来凭借BaaS车电分离创新的商业模式入选《财富》改变世界100家公司，成为该榜单中唯一的汽车企业。

蔚来的补能体系建设推动了自身销量的提升，也带动了行业的飞速发展。家在山东腹地兴福镇的刘冰深有同感，2020年初，蔚来第一代换电站在兴福镇上线，紧邻换电站的蔚来销售门店——蔚来空间也同步开业。两个月时间，兴福镇上就多出了一百台蔚来汽车。刘冰表示，由于蔚来换电站还配套了充电桩，加上充电桩对全社会开放，这让小镇上的居民越来越敢买新能源车了。
补能体系的搭建树立了消费者使用新能源汽车的信心。比如曾经被视为电动车禁区的川藏线，在蔚来建立的充换电网络后便成为了新能源汽车的热门旅游线路。目前，蔚来充电桩服务110多个品牌，80%的使用率来自其他品牌车主。
这些看似巨大的硬投入，却在2019年拯救了蔚来。彼时新能源行业陷入了电池安全性的问题的挑战，蔚来陷入资金和销量困境，从行业到个体都陷入了信任危机。
李斌亲自走访了东北、内蒙、山西等蔚来用户，了解艰难时刻为什么还支持蔚来，没想到这些车主异口同声的回答：车好、社区好、补能更好。在走访过程中，有的车主提出蔚来能不能补能优势转化为销量，比如提供免费换电，让大家先享受到新能源车的好处。
来自用户的提议被李斌所采纳，并切切实实提升销量。从2019年9月开始，蔚来的销量从每月几百台攀升到了2000多台。销量的提升证明了换电模式的正确性，同时也成为蔚来能够找来更多钱的底气。此后蔚来获得合肥市 70 亿元战略投资，开始在合肥建立自己的一体化基地。
李斌在十周年内部讲话时发出感慨；“如果没有灵感的时候就去找用户，不管是研发还是供应链，或是销售服务、财务、HR、法务、传播都可以把用户变成能量。”

03 体系化效率是未来十年关键

十年后的2024年，中国汽车市场发生了翻天覆地的变化。中国汽车市场70%的市场份额首次被自主品牌占据，50%以上的销量来自中国品牌。自主品牌依托电动和智能实现了销量向上和品牌向上。
在高端市场上，蔚来的单车销售均价超过了传统豪华品牌宝马与奥迪，与奔驰相当，并占据了超过40%的高端纯电市场份额，让更多消费者见证了中国品牌的实力，带动了更多品牌进入30万元以上的高端市场。
中国高端品牌的品牌力也改变了终端市场的看法。去年至今年来，有40家外资豪华的门店转换门头成为了蔚来门店。曾经只用外国车的联合国气候变化大会首次选定蔚来成为礼宾车。曾经只爱买德系豪车的中东土豪们，纷纷转投中国高端电车，蔚来成为中东资本的首选标的......

成绩斐然的同时，李斌在十周年内部讲话中也清醒地点出：“接下来两三年是整个行业最激烈、最残酷的阶段，只有少数优秀的企业能生存下来。我们距离卓越与优秀还相差甚远，距离我们10年前给自己设定的目标也还有差距。”
当价格战愈演愈烈，新产品推出速度越来越快，曾经中外对决的局面已经变成中国品牌的角力。比如比亚迪在2021年销量只有73万台，如今一年可以实现400万-500万台的规模，一年实现三倍增长。蔚来在三年内做到了30%的销量增长，做到了销售均价稳定在30万元以上，并占据超过40%的高端纯电市场份额，做到了量价齐升，但这些远远不够。
面对复杂的竞争环境，蔚来必须要有自己的“魂”和“主心骨”，继续坚持自己的初心，而非朝三暮四，只做短期边际效益高的事情。只有坚持做更多用户想要的产品，为更多用户创造更多价值，才能有竞争后劲。
从产品来看，蔚来已经布局了中型SUV、大型SUV、中型轿车、大型轿车，产品库较为丰富；从品牌定位来看，蔚来打造了面向高端市场的蔚来、面向主流家庭市场的乐道、定位高端小车市场的萤火虫；从技术能力来看，蔚来打造了12项核心技术，覆盖整车全域操作系统、底盘、三电、芯片等等高价值技术。

这些布局使得蔚来没有竞争上的短板，但要想赢得竞争，还需有更高的行动力。李斌在内部信上坦言，蔚来的运营效率有改善空间，可以做得更好，但是没有做到。蔚来目前自上而下的业务结构框架已经很明晰，而真正需要建立的是组织内部自下而上的自我生长的能力——提升体系化效率。
当所有车企都将降本增效放到了首位，连外资豪华品牌都在准备过冬之时，ROI成为李斌格外关注的指标。蔚来要在方方面面进行成本控制、成本管理，投资回报管理。例如，蔚来正梳理15个体系化能力，希望找到核心业务的“最基本的经营单元”——一线。
只有让一线的员工、一线的产品提升经营效率，强化经营意识，强化降本理念，才能真正提升效率做到开源节流。
体系化效率另一方面就是不能重蹈曾经的遗憾。蔚来第二品牌乐道首款产品上市时，订单量的快速攀升使得服务器都出现了瘫痪。产能爬坡成为当下乐道L60能否有别于ET5、成为“爆款”的最大挑战。
目前来看，乐道产能开始回归正轨，12月交付将冲击万台。乐道总裁艾铁成表示L60的生产计划已经安排至2025年一季度。但李斌仍然觉得需要对交付节奏警惕：“不能犯重复的错误，要有进步。”

一系列的举措在2024年已经开始，也带动了蔚来的销量和营收提升。据估算，2024年全年，蔚来交付量有望超过22万辆，营收有望达到660亿，均创历史新高。李斌也提出了远期目标：未来两年，蔚来将通过推出有竞争力的产品、提升销售能力、提升运营效率，达到销量翻番，最终于2026年实现盈利。
可见，盈利成为蔚来下一个十年发展的重要注脚和目标。而十年以来，打造用户企业的坚持、创新科技的投入、多品牌生态的布局，让蔚来从一家汽车公司成为技术和用户体验领先的企业。
这些布局只有在体系化效率支撑下，才能发挥最大功效。
下一个十年，供给侧饱和、残酷的零和博弈到来，新能源赛场的路远比第一个十年更加艰苦和崎岖。短期效率提升，长期战略坚持，保持创业初心，蔚来已经开始冲刺跑。

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